¿Qué es la cultura de la práctica dental y por qué debería preocuparse por ella? Define quién es usted y cómo lo ven sus pacientes y, en última instancia, lo lleva a su éxito.

Jay Geier

1 de Abril de 2021

Articulo extraído de Dental Economics  y traducido al español

https://www.dentaleconomics.com/practice/article/14201030/how-to-build-a-successful-practice-culture

En mi último artículo, expliqué por qué una gran cultura, exclusiva de su oficina y su equipo, es su máxima ventaja competitiva. Una gran cultura involucrará a las personas en su trabajo, retendrá y atraerá a los mejores talentos e impresionará a los pacientes, lo que genera referencias y atrae a nuevos pacientes.

Por el contrario, una cultura que existe de forma “predeterminada” le dará los mismos resultados que siempre ha obtenido. Es hora de hacer algo diferente para obtener resultados diferentes. En este artículo, compartiré el proceso probado para construir una cultura intencional que, cuando se combina con un gran liderazgo, desbloqueará el mayor potencial de su gente y su empresa.

Paso 1: estar abierto al aprendizaje

Esté abierto a un aspecto de la gestión de la práctica en el que quizás no haya pensado mucho, y luego confíe en que puede aprenderlo. Tener confianza en uno mismo en sus habilidades es esencial para ser un líder eficaz. No puedes esperar que otros confíen en ti si no confías en ti mismo. Desarrollar este nuevo conjunto de habilidades puede sentirse inicialmente fuera de su zona de confort, pero vale la pena el esfuerzo. Una gran cultura de oficina hace que llegar al trabajo sea mucho más agradable, al mismo tiempo que impulsa los resultados comerciales.

Paso 2: mantener la propiedad

La cultura de su práctica se define por los valores, los comportamientos esperados y las formas de trabajar que desea en su negocio. Como médico-propietario, usted es y siempre será el propietario principal de su cultura, y debe modelar y recompensar de manera intencional y constante los comportamientos y acciones correctos. Puedes delegar aspectos de la ejecución, pero en el momento en que dejas de prestar atención, envías el mensaje de que no es tan importante para ti. Su equipo decidirá rápidamente que tampoco es importante para ellos y es posible que, sin darse cuenta, se desvíen del rumbo.

Dicho esto, además de usted, cada persona debe ser dueña de la cultura asumiendo la responsabilidad personal de hacer su parte, como individuos y miembros del equipo, para vivir la cultura que ha establecido como “su forma de hacer negocios”.

Paso 3: evalúa tu cultura actual

Evalúe honestamente su cultura existente. Obtenga una idea objetiva de lo que realmente es, no de lo que usted cree que es, en busca de la verdad imparcial. Pruebe estos enfoques:

  • Encuesta anónimamente al equipo.
  • Solicite comentarios honestos en un entorno grupal. (Las personas pueden sentirse más seguras hablando con el apoyo moral de los demás).
  • Reúnase individualmente con cada miembro del equipo y pregunte: “¿Qué es lo que más crees que no quiero escuchar?”

Esta evaluación le dirá si tiene algo en lo que vale la pena construir o si necesita comenzar de nuevo. En el primer “Festival de la cultura” del Scheduling Institute en junio de 2019, los médicos propietarios mantuvieron conversaciones francas con los miembros del equipo que asistieron con ellos. Más de la mitad se dio cuenta de que necesitaban restablecer su cultura. Algunos llegaron a tener un “funeral” por su cultura, un evento simbólico y divertido que indicó que el médico estaba comprometido a trabajar con el equipo para hacer grandes cambios.

Esperamos el mismo resultado de quienes asistan por primera vez al Culture Fest 2.0 en octubre de 2021, y escucharemos historias de éxito de aquellos que renacieron sus culturas en 2019.

Paso 4: Defina su cultura deseada

Utilice la retroalimentación honesta para ayudarlo a identificar la cultura que desea crear y los valores, comportamientos esperados y formas deseadas de trabajar. Piense en cómo quiere que se sientan sus pacientes al venir a su consultorio y cómo se sientan los miembros de su equipo al trabajar allí. Aquí hay algunas ideas en las que pensar:

  • Los pacientes son lo más importante en todas las decisiones, acciones y comportamientos.
  • Los pacientes se sienten bien cuidados, no solo clínicamente, sino a lo largo de sus experiencias con cada miembro del equipo y cada proceso.
  • Los miembros del equipo son honestos y respetuosos entre sí.
  • Los miembros del equipo son positivos, entusiastas y responsables y trabajan como individuos y equipos para lograr los objetivos de crecimiento acordados.

El rendimiento de primer nivel y la mejora continua se apoyan a través del aprendizaje y el desarrollo.

Sirve tanto a su comunidad como a sus pacientes.

Paso 5: crea el equipo adecuado

No se puede construir una cultura sólida sobre una base defectuosa. Necesita personas que compartan sus valores, que estén comprometidas a comportarse como espera y que brinden lo que desea para sus pacientes y sus resultados. A menos que recién esté comenzando una práctica y contratando un equipo, construir el equipo adecuado para la cultura que desea se trata más de refinar el equipo que tiene.

Involucrar a todo el equipo en el proceso; Aproveche a sus jugadores más fuertes para liderar los esfuerzos.

Capacite a su gente sobre cómo cumplir con esta nueva cultura. Algunas personas pueden sorprenderte convirtiéndose en estrellas. Otros pueden decepcionarlo al no poder o no querer aprender nuevos procesos o ser responsables de los resultados.

Reemplazar a aquellos que no pueden o no quieren participar, que no son jugadores de equipo o que tienen actitudes negativas; sabotearán su capacidad para inculcar una cultura mejor.

Utilice la cultura como pantalla al reclutar gente nueva; contrate solo a aquellos que sean adecuados para su práctica y equipo en particular.

Estos ajustes indican que se toma en serio sus expectativas, lo que hace que el equipo confíe en usted como líder. Esto, a su vez, acelera la rapidez con la que se absorberán y ejecutarán todas las nuevas ideas. Los nuevos miembros del equipo lo verán de inmediato como un jefe confiable que cumple su palabra de brindar capacitación, desarrollo y un trabajo significativo y satisfactorio.

Paso 6: ejecutar

Realice acciones para ejecutar los valores y comportamientos que definió. Por ejemplo:

Entrene al equipo (incluido usted) para que reconozca cómo se ve mantener a los pacientes como una prioridad. Todos los médicos dicen que su práctica se centra en el paciente, pero en realidad, la mayoría de los consultorios funcionan según la conveniencia del médico y el personal. Aquí está la prueba de fuego que usamos con nuestros nuevos clientes, y muy pocos pasan.

¿Pueden sus pacientes comunicarse con una persona en vivo (no un buzón de voz) todos los días durante todo el día? Incluso si la oficina no está abierta para citas, si no tiene cobertura extendida en sus teléfonos, no se está centrando en el paciente.

¿Se acomodan las citas para el mismo día?

¿Los nuevos miembros del equipo se colocan en el piso con una orientación mínima y prácticamente sin capacitación?

Entrene al equipo sobre cómo se ve y se siente el trabajo en equipo. Demuestre que está comprometido a centrarse más en el paciente invirtiendo en el desarrollo del equipo a cambio de su compromiso y responsabilidad por los resultados.

Participe en actividades caritativas que les permitan a sus pacientes y personas saber que se preocupa por su comunidad y por sus pacientes, lo que es especialmente importante para la fuerza laboral actual.

Sea intencional

Si su tasa de referencias es inferior al 50%, o si las nuevas ideas y procesos se enfrentan con escepticismo e inacción por parte de su equipo, está viviendo con las consecuencias de una cultura predeterminada. Utilice este proceso para construir una cultura intencional que pueda medirse mediante el aumento de referencias, retención y resultados.

JAY GEIER

JAY GEIER

Scheduling Institute

JAY GEIER es una autoridad en el crecimiento de prácticas independientes para conservar durante toda la vida o vender por el valor máximo. Es el fundador y director ejecutivo de Scheduling Institute, una empresa que se especializa en la formación de equipos y la formación de médicos para ayudar a las personas a alcanzar su máximo potencial y descubrir los puntos ciegos que les impiden ese potencial. Para saber si su práctica sufre de puntos ciegos que podrían estar matando su cultura de práctica, vaya a schedulinginstitute.com/de para solicitar su análisis complementario

Articulo extraído de Dental Economics  y traducido al español

https://www.dentaleconomics.com/practice/article/14201030/how-to-build-a-successful-practice-culture

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